Multinationals Globalisation's offspring

요즘 다국적 기업이 잘사는 나라가 못 사는 나라를 착취하는 것이라고 하는 오래된 이미지가 개선 되고 있다.  왜냐하면 후진국(못사는 나라?) 출신의 다국적 기업들이 약진함으로써 선진다국적 기업들을 긴장시키고 있기 때문이다.  이러한 신진 다국적 기업들은 이전 80년대 일본, 그리고 90년대 한국의 다국적 기업이 거쳤던 과정을 밟아가고 있고, 기존의 다국적 기업보다 '민첩성'에서 우수하다는 점은 부인할 수 없다

 

하지만 신진 다국적 기업들은 아직 초기 단계일 뿐이다.  선진 다국적 기업들은 일단 규모 면에서 신진다국적 기업과는 비교도 안되고, 지역 국가와도 비교적 잘 조화하고 있다. 그리고 고객관리, 브랜드 개발, 노하우 축적와 혁신을 촉진시키는 기술력은 선진 다국적 기업에게는 큰 자산이다.시장은 어차피 '비용'이라는 하나의 요인에 의해서만 결정되는 것이 아니고 그 만큼의 가치를 창출해내느냐가 문제이기 때문이다. 특히 IBM 사장인 Sam Palmisan에 의하면 현재의 다국적 기업들은 세계적으로 통합되는 추세에 있고,  회사 내의 민족주의적 색채를 없애기 위해서 다국적 기업이 노력하고 있는 것이 그 한 예라고 할 수 있다.  이러한 추세는 '세계화'가 얼마나 달성되느냐에 달려있다

 

 그러므로 이제는각국의 '관세장벽' 보다는  아직 불안정한 세계 시장에서 '회사의 어떤 업무가 어떤 지역에 가장 적합한지를 고려한 투자 결정이 점점 더 중요하면서도 또 어려워지게 된다.  신진 다국적 기업들의 약진은 기존의 다국적 기업들이 더 긴장하고 더 열심히 일하게 만들었지만 이러한더 치열해진 경쟁에 직면함으로써 더 강해진 선진 다국적 기업들도 만만치 않다. 결국 세계시장에서 더 치열해진 경쟁으로 고객은 이익을 보게 될 것이다.

 

 

 

Multinationals    Globalisation's offspring

Apr 4th 2007
From The Economist print edition

How the new multinationals are remaking the old

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>FOR as long as multinational companies have existed—and some historians trace them back tobankingunder the Knights Templar in 1135—they have been derided by their critics as rapacious rich-world beasts. If there was ever any truth to that accusation, it is fast disappearing. While globalisation has opened new markets to rich-world companies, it has also given birth to a pack of fast-moving, sharp-toothed new multinationals that is emerging from the poor world.

 

 

다국적회사가 생겨난 이후로 쭉  - 어떤 역사학자들은 다국적 회사의 기원을 1135년 성전기사단 하의banking(은행업??)까지 거슬러 올라간다 - 비판자들로부터 탐욕스러운 선진국의 괴물이라고 비웃음 받아 왔다.  만약 이러한 비난에 맞는 점이 있었다고 할지라도 (요즘은) 빠르게 사라지고 있다.  세계화가 선진국 회사에게는 새로운 시장을 열어준 반면 후진국에서 민첩하고 강력한 새로운 다국적기업들이 생겨나고 있기 때문이다.  

 

 

>Indian and Chinese firms are now starting to give their rich-world rivals a run for their money. So far this year, Indian firms, led by Hindalco and Tata Steel, have bought some 34 foreign companies for a combined $10.7 billion. IndianIT-services companies such as Infosys, Tata Consultancy Services and Wipro are putting the fear of God into the old guard, including Accenture and even mightyIBM(seearticle). Big Blue sold its personal-computer business to a Chinese multinational, Lenovo, which is now starting to get its act together. PetroChina has become a force in Africa, including, controversially, Sudan. Brazilian and Russian multinationals are also starting to make their mark. The Russians have outdone the Indians this year, splashing $11.4 billion abroad, and are now in the running to buy Alitalia, Italy's state airline (seearticle).

 

 

인도와 중국 회사들은 지금 경쟁자인 선진 다국적회사들이 그들의 돈을 가져가기 위해 열심히 일할 필요가 있도록 만들었다.  올해까지  Hindalco와 Tata Steel가 이끄는 인도 회사는 34개의 외국 회사를 전부 다 합해서 107억 달러의 가격으로 사들였다.  Infosys, Tata Consultancy Services 와 Wipro와 같은 인도의 IT 서비스 회사는 Accenture와 심지어는 강력한 IBM을 포함한 이전의 선두주자들을 두려움에 떨게 하고 있다.  Big Blue는 PC 회사를 중국 다국적기업인 Lenovo에 팔았고 Lenovo는 이제 회사를 정비하기 시작했다.  PetroChina는, 논란의 여지는 있지만 수단을 포함해서, 아프리카에서 영향력 있는 회사가 되었다.  브라질과 러시아의 다국적 기업들도 역시 이름을 알리면서 성공하고 있다.  러시아 다국적 기업들은 올해 해외에서 114억 벌어들이면서 인도 다국적기업을 추월했고, 지금은 이탈리아 국기인 Alitalia를 사려 하고 있다.

 

 

>These are very early days, of course. India's Ranbaxy is still minute compared with a branded-drugs maker like Pfizer; China's Haier, a maker of white goods, is a minnow next to Whirlpool's whale. But the new multinationals are bent on the course taken by their counterparts in Japan in the 1980s and South Korea in the 1990s. Just as Toyota and Samsung eventually obliged western multinationals to rethink how to make cars and consumer electronics, so today's young thrusters threaten the veterans wherever they are complacent.

 

물론 이러한 (후진국출신의) 다국적 기업들은 아직 초기 단계이다.  인도의 Ranbaxy는  Pfizer와 같은 브랜드 약품 회사와 비교해보았을 때 매우 작고,  가전업체인 중국의 Haier은 Whirlpool 고래 옆에서는 잔챙이에 불과하다.  그러나 신지다국적기업들은 1980년대 일본과 1990년 한국의 다국적기업들이 거쳤던 과정을 그대로 따라가려한다.  Toyota와 Samsung이 마침내 차와 전자제품을 어떻게 만들어야 할지 서양의 다국적 기업들이 다시 생각하게 만들었던 것과 같이 오늘날의 신진 다국적기업들은 선진다국적 기업들이 방심하고 있는 곳은 어디든지 이들을 위협하고 있다.  

 

 

>The newcomers have some big advantages over the old firms. They are unencumberedby the accumulated legacies of their rivals. Infosys rightly sees itself as more agile thanIBM, because when it makes a decision it does not have toweigh the opinions of thousands of highly paid careerists in Armonk, New York.That, in turn, canmake a difference in the scramble for talent. Western multinationals often find that the best local people leave for a local rival as soon as they have been trained, because the prospects of rising to the top can seem better at the local firm.

 

 

이 신진다국적 기업들은  기존의 다국적 기업들에 비해 이점을 가지고 있다. 그들은 경쟁자들이 가진축적된 유산(즉 아래의 IBM 예와 같이 조직이 거대해짐으로써 오는 비효율성을 말하는 것 같네요) 에 의해서 방해받지 않는다.  Infosys는 스스로를 IBM보다 더 민첩하다고 제대로 보고 있다.  왜냐하면 Infosvs가 결정을 할 때 New York, Armonk에 있는 수 천명의고수입 직장인들(즉 IBM의 본사 간부들)의 의견에 신경 쓸 필요가 없기 때문이다.  그래서 그것은재능을 발휘해서 일을 더 잘하게 할 수 있다.  서양 다국적기업들은 사람들이 훈련을 받자마자 자국의 다국적 기업으로 떠난다는 것을 알게 되었다.  왜냐하면 자국의 다국적회사에서 회사 최고 경영진까지 진급할 전망이 더 좋기 때문이다.

First, count your blessings

 

 

>But the newcomers' advantagesare not overwhelming. Take the difference in company ethics, for instance, which worries plenty of rich-world managers. They fear that they will engage ina race to the bottom with rivals unencumbered by the fine feelings of shareholders and domestic customers, and so are bound to lose. Yet the evidence is that companies harmonise up, not down. In developing countries (never mind what theNGOs say) multinationals tend to spread better working practices and environmental conditions; but when emerging-country multinationals operate in rich countries they tend to adopt local mores. So as those companies globalise, the differences are likely to narrow.

 

그러나 신진 다국적기업들의 이점이 압도적인 것은 아니다.  선진다국적 기업의 관리자들을 불안하게 만드는 회사 윤리면에서의 차이를 예로 들어보자.  그들은국내 고객들과 주주들의 (자국 다국적기업에 대한) 좋은 감정에 의해서 부담이 없는 경쟁자들과의  혈전에 휘말려서 결국 패하게 될까봐 두려워한다.그러나 사실 선진다국적 기업들은 (그 지역국가의  특성과 조화를 못해서) 실패하기 보다 잘 조화하고 있다. 개발도상국가들에서 (NGO 가 말하는 것은 신경쓰지 말라) 다국적기업들은 더 나은 근무 관행과 환경조건을 퍼뜨리는 경향이 있다.  그러나 선진국에서 영업을 하는 개발도상국의 다국적기업들도 선진국에서 회사를 운영할 때는  선진국의 기업활동 관행 등을 더 많이 도입하는 경향이 있다.  그러므로 이러한 회사들이 세계화함에 따라서 그 차이는 작아질 것 같다  

 

>Nor is cost as big an advantage to emerging-country multinationals as it might seem. They compete against the old guard on value for money, which depends on both price and quality. A firm like Tata Steel, from low-cost India, would never have bought expensive, Anglo-Dutch Corus were it not for its expertise in making fancy steel.

>This points to an enduring source of advantage for the wealthy companies under attack. A world that is not governed by cost alone suits them, because they already possess a formidable array of skills, such as managing relations with customers, polishing brands, building up know-how and fostering innovation.

개발도상국가의 다국적기업들에게 비용도 생각만큼 큰 유리한 점이 아니다.   그들은 금액에 어울리는 가치가 있는지에 대한 오래된 보호장치와 경쟁하고 있는데, 이것은 바로 가격과 질에 달려 있는 것이다. 저비용 국가인 인도의 다국적 기업인 Tata Steel과 같은 회사도 만약 고급철강제품을 만드는 전문지식이 없다면, 절대 비싼 Anglo-Dutch Corus를 사지 않았을 것이다.  이것은 현재 (신진 다국적기업으로부터) 공격을 당하고 있는 부유한 회사가 가진 지속적인 유리한 점의 원천을 보여준다.  단지 비용이라는 요인 하나만에 의해서 지배되지 않는 세계는 그들(선진 다국적기업들) 에게 잘 맞는다. 왜냐하면 그들은 이미 고객관리, 브랜드 계발, 노하우의 축적과 혁신을 촉진시키는 것과 같은 만만치 않은 기술력을 소유하고 있기 때문이다.

 

The world is bumpy

 

 

>The question is how to make these count. Sam Palmisano,IBM's boss, foresees nothing less than the redesign of the multinational company. In his scheme, multinationals began when 19th-century firms set up sales offices abroad for goods shipped from factories at home. Firms later created smaller “Mini Me” versions of the parent company across the world. Now Mr Palmisano wants to piece together worldwide operations, putting different activities wherever they are done best, paying no heed to arbitrary geographical boundaries. That is why, for example,IBMnow has over 50,000 employees in India and ambitious plans for further expansion there. Even as India has become the company's second-biggest operation outside America, it has moved the head of procurement from New York to Shenzen in China.

 

문제는 이러한 이점들을 어떻게 실효성 있는 것으로 만들것이냐에 있다.  IBM의 사장인 Sam Palmisano는 다국적회사의 재설계가 필요할 것으로 예견한다.  그는 19세기 회사들이 자국 공장에서 수송된 제품을 위한 해외 판매사무소를 설치했을 때에 다국적기업이 시작되었다고 생각한다. 그리고 회사들이 전세계적으로 모기업의 ‘작은 복사본(Mini me)' 형태를 만들어 냈던 것이다. (그러나) 현재 Palmisano는 전세계적으로 회사운영을 통합시키길 원한다.  그럼으로써 실적이 가장 좋은 곳은 어디든지 (지역에 알맞은) 다른 활동을 하게 하고, 자의적인 지리학적 경계에 신경쓰지 않는 것이다.  예를 들면 IBM이 지금 50,000명이 넘는 직원을 인도에 두고 있고 그 곳에서 더 확장하려는 야심찬 계획을 가지고 있는 것이 바로 그 이유이다.  심지어 인도가 IBM의 2번째로 큰 운영체가 됨에 따라 IBM은 조달부처 본부를 New York에서 중국 Shenzen으로 옮겼다.  

 

 

>As Mr Palmisano readily concedes, this will be the work of at least a generation. Furthermore, rich-country multinationals may struggle to shed nationalistic cultures.IBMis even now trying to wash the starch out of itswhite-shirted management style. But today,General Electric alone seems able to train enough of its recruits to think asGEpeople first and Indians, Chinese or Americans second. Lenovo's decision to appoint an American, William Amelio, as its Singapore-based chief executive, under a Chinese chairman, is a hint that some newcomers already understand the way things are going.

 

 Palmisano가 이미 인정하는 바와 같이, 이것은 기껏해야 한 세대가 걸리는 일이 될 것이다. 더욱이 선진다국적기업들은 민족주의적인 문화를 떨쳐버리기 위해서 고분분투할 것이다.  IBM은 심지어 현재(백인 직원들이 위주로 되어 있는 경영스타일)으로부터 탈피하기 위해서 노력하고 있다. 그러나오늘날 General Electric 한 회사만이 GE 직원이 우선이고, 인도인, 중국인 혹은 미국인(이라는 민족주의적 색깔)이라는 것은 두 번째로 생각하도록 직원들을 충분히 훈련시킬 수 있는 것 같다. ( ** GE 회사의 어떤 경영의 특징을 말하는 것일까요??? )   싱가폴 지사 사장으로, 중국인 회장 밑에, 미국인인 William Amelio를 임명한 Lenovo의 결정은 신진 다국적 기업이 이미 요즘 일이 어떻게 돌아가고 있는지 제대로 이해하고 있다는 것을 보여준다.

 

>IBM's approach is possible only because globalisation is flourishing. Many of the barriers that stopped cross-border commerce have fallen. And yet, Mr Palmisano's idea also depends on the fact thatthe terrain remains decidedly bumpy. Increasingly, success for a multinational will depend on correctly spotting which places best suit which of the firm's activities. Make the wrong bets and the world's bumps will work against you. And now that judgment, rather than tariff barriers, determines location, picking the right place to invest becomes both harder and more important.

 

IBM과 같은 경영방식의 변화는 세계화가 번성해야만 가능하다.  국경을 넘나드는 상거래를 막는 많은 장애물들이 없어졌다.  그리고 아직 Palmisano의 이 생각은현재 지형이 고르지 못하는 사실(세계시장이 안정되지 못하다는 사실)에 기초하고 있다.  점차로 다국적기업의 성공은 그 회사의 어떤 활동에 어떤 지역이 가장 적합한지를 알아내는 것으로 결정될 것이다.   잘못된 투자와 안정되지 못한 세계시장은 당신에게 어려운 점으로 작용할 것이다.  현재 관세장벽 보다는 그러한 결정이 회사운영 장소를 결정하고 있는 이상,  투자할 적당한 장소를 찾는 것이 점차로 더 어려워지고 또 더 중요해진다는 것을 의미한다.

 

 

>Nobody said that coping with a new brood of competitors was going to be easy. Some of today's established multinational companies will not be up to the task. But others will emerge from the encounter stronger than ever. And consumers, wherever they are, will gain from the contest.

 

  새내기 경쟁자들과 경쟁하는 것이 쉬워질 것이라고 말했던 사람은 아무도 없다.  오늘날 어떤 기존의 다국적기업들은 그러한 과제를 감당할 수 없을 것이다. 그러나 어떤 다른 기존의 다국적 기업들은 (신진 다국적기업들과의 경쟁에 직면함으로써) 어느 때보다도 더 강하게 되고 있다. 그리고 고객들은 어디에 있든 이러한 (더 치열해진) 경쟁에서